Semana passada, afirmei que não existe um estilo ideal de liderança, mas se ela levar em conta o contexto, a estrutura da tarefa, a maturidade e qualificação dos colaboradores e os resultados esperados, as decisões poderão ter maior grau de eficiência e eficácia.
Contrariando o senso comum, liderança não é inata; ela pode ser aprendida, ampliada e aprimorada. Aliás, todas as pessoas, em algum momento, já assumiram a liderança e influenciaram e mobilizaram pessoas. É por esse motivo que se fala em “líder da tarefa”.
Ao longo de uma experiência de gestão, há vários papéis a serem desempenhados e para isso existem competências correspondentes a serem desenvolvidas. Quando o foco é nas pessoas, o papel de mentor exige competências relacionadas ao conhecimento de si e dos outros, à comunicação eficaz e ao desenvolvimento dos colaboradores. O papel de facilitador exige competências relacionadas à mediação de conflitos, à construção de equipes focadas e propositivas.
Quando o foco é nos processos, cabe o papel de monitor para administrar e selecionar informações que embasarão as decisões e o papel de coordenador, para planejar o trabalho e os projetos.
Se o foco está dirigido para as metas, o papel de diretor visa estabelecer os objetivos e comunicar a visão e o papel de produtor servirá para motivar a eficiência e fomentar o trabalho produtivo.
Por outro lado, se o foco está dirigido para as mudanças, o papel de negociador exigirá competências para manter a base de influência e de negociar compromissos enquanto que o papel de inovador relaciona-se com as competências de gerenciar mudanças e pensar criativamente.
Obviamente, a descrição acima tem um caráter eminentemente didático, pois sabemos que no dia-a-dia de trabalho os papéis e as competências se confundem e se completam. De qualquer forma, temos uma boa noção dos desafios da liderança.
ps: para maiores informações sobre os papéis desempenhados na liderança consultem Competências Gerenciais: princípios e aplicações (Robert Quinn).
Contrariando o senso comum, liderança não é inata; ela pode ser aprendida, ampliada e aprimorada. Aliás, todas as pessoas, em algum momento, já assumiram a liderança e influenciaram e mobilizaram pessoas. É por esse motivo que se fala em “líder da tarefa”.
Ao longo de uma experiência de gestão, há vários papéis a serem desempenhados e para isso existem competências correspondentes a serem desenvolvidas. Quando o foco é nas pessoas, o papel de mentor exige competências relacionadas ao conhecimento de si e dos outros, à comunicação eficaz e ao desenvolvimento dos colaboradores. O papel de facilitador exige competências relacionadas à mediação de conflitos, à construção de equipes focadas e propositivas.
Quando o foco é nos processos, cabe o papel de monitor para administrar e selecionar informações que embasarão as decisões e o papel de coordenador, para planejar o trabalho e os projetos.
Se o foco está dirigido para as metas, o papel de diretor visa estabelecer os objetivos e comunicar a visão e o papel de produtor servirá para motivar a eficiência e fomentar o trabalho produtivo.
Por outro lado, se o foco está dirigido para as mudanças, o papel de negociador exigirá competências para manter a base de influência e de negociar compromissos enquanto que o papel de inovador relaciona-se com as competências de gerenciar mudanças e pensar criativamente.
Obviamente, a descrição acima tem um caráter eminentemente didático, pois sabemos que no dia-a-dia de trabalho os papéis e as competências se confundem e se completam. De qualquer forma, temos uma boa noção dos desafios da liderança.
ps: para maiores informações sobre os papéis desempenhados na liderança consultem Competências Gerenciais: princípios e aplicações (Robert Quinn).
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