Formação do Torcedor também é papel da Educação Física

Recentemente, dois episódios, envolvendo torcedores, me chamaram a atenção e estou certa de que eles podem ser classificados como comportamentos explicitamente preconceituosos e discriminatórios.

São eles: no final de março, ao longo do amistoso entre as seleções de futebol do Brasil e da Escócia e, no início de abril, durante o primeiro jogo da semifinal da Superliga Masculina de Voleibol, entre Volei Futuro e Cruzeiro/Sada.

No primeiro episódio, banana foi arremessada na direção dos atletas brasileiros, explicitando preconceito e discriminação nas relações étnicas (que abrange aparência e cor da pele, credo e/ou regionalidade). No segundo, ouviu-se um coro de centenas de vozes entoando “bicha, bicha, bicha” quando um determinado jogador estava de posse da bola, caracterizando preconceito e discriminação nas relações de gênero e sexualidade.

Em termos gerais, todos aqueles que estão fora dos padrões e/ou dos papéis estabelecidos por uma cultura e pelas relações de poder são alvo da intolerância e da violência daqueles que se julgam superiores.

Posto isto e considerando os episódios expostos acima, vale perguntar: qual é papel da Educação Física e dos profissionais na formação do torcedor? Por que torcer significa desqualificar e discriminar o outro? Por que razão, depois de anos de escolarização e de Educação Física na escola, as pessoas ainda não perceberam que, para que haja o espetáculo esportivo, o seu time de coração precisa jogar com o outro?

A Educação Física tem muito que contribuir com a formação do cidadão e com uma sociedade mais democrática e respeitosa. Na prática.

Gestão de Pessoas e Educação Física IV: liderança

Semana passada, afirmei que não existe um estilo ideal de liderança, mas se ela levar em conta o contexto, a estrutura da tarefa, a maturidade e qualificação dos colaboradores e os resultados esperados, as decisões poderão ter maior grau de eficiência e eficácia.

Contrariando o senso comum, liderança não é inata; ela pode ser aprendida, ampliada e aprimorada. Aliás, todas as pessoas, em algum momento, já assumiram a liderança e influenciaram e mobilizaram pessoas. É por esse motivo que se fala em “líder da tarefa”.

Ao longo de uma experiência de gestão, há vários papéis a serem desempenhados e para isso existem competências correspondentes a serem desenvolvidas. Quando o foco é nas pessoas, o papel de mentor exige competências relacionadas ao conhecimento de si e dos outros, à comunicação eficaz e ao desenvolvimento dos colaboradores. O papel de facilitador exige competências relacionadas à mediação de conflitos, à construção de equipes focadas e propositivas.

Quando o foco é nos processos, cabe o papel de monitor para administrar e selecionar informações que embasarão as decisões e o papel de coordenador, para planejar o trabalho e os projetos.

Se o foco está dirigido para as metas, o papel de diretor visa estabelecer os objetivos e comunicar a visão e o papel de produtor servirá para motivar a eficiência e fomentar o trabalho produtivo.

Por outro lado, se o foco está dirigido para as mudanças, o papel de negociador exigirá competências para manter a base de influência e de negociar compromissos enquanto que o papel de inovador relaciona-se com as competências de gerenciar mudanças e pensar criativamente.

Obviamente, a descrição acima tem um caráter eminentemente didático, pois sabemos que no dia-a-dia de trabalho os papéis e as competências se confundem e se completam. De qualquer forma, temos uma boa noção dos desafios da liderança.

ps: para maiores informações sobre os papéis desempenhados na liderança consultem Competências Gerenciais: princípios e aplicações (Robert Quinn).

Gestão de Pessoas e Educação Física III: liderança

“Liderar não é preciso”. “Navegar é preciso. Viver não é preciso”. O que estas duas afirmações têm em comum? Ambas aproveitam os múltiplos significados do termo “preciso” para nos mostrar a riqueza da língua de Camões, Pessoa, Drummond e tantos outros. Preciso pode ser necessidade, mas também precisão, exato, certo.

Desta forma, quando afirmamos “liderar não é preciso” significa dizer que liderar não tem precisão, não é exato. Posto isso, podemos chegar a ideia de que não há manual de instrução infalível, que não há um método único e certeiro. Não existe uma cartilha que nos leve por um caminho suave.

Sabemos, porém, que liderança é um fenômeno relacional que se estabelece entre as pessoas e que é um processo de influência. Portanto, como já afirmei, não está relacionado com cargos e pode ser desenvolvida e aprendida.

Quem tem o hábito de passear pelas livrarias da cidade e se interessa pelo tema sabe que encontrará uma vasta literatura. Quem prefere consultar o Dr. Goolge ou a Drª Internet encontrará vários artigos publicados. Em todos eles encontraremos estudos, cases sobre como ampliar nossa competência de liderança.

Com o passar do tempo, as teorias foram se aperfeiçoando e dando espaço para novas concepções. Atualmente, considera-se que o Modelo Contigencial ou Situacional é o que melhor caracteriza o fenômeno da liderança. Segundo esse modelo, a liderança deve levar em conta o contexto, a estrutura da tarefa, a maturidade e qualificação dos colaboradores e os resultados esperados.

Esse modelo contraria a ideia segundo a qual existe um estilo ideal de liderança. O que existe é uma liderança eficaz e eficiente que leva em conta o momento e as circunstâncias.

Continuamos...

Ps: o primeiro parágrafo deste texto foi inspirado no livro Liderar não é preciso de autoria de Moreira (2010).

Gestão de Pessoas e Educação Física II: desenvolvimento de competências

Retomando a ideia, apresentada semana passada, segundo a qual gestão configura-se como um processo de enfrentamento dos desafios que envolve e depende dos colaboradores para maximizar os resultados, é de se esperar que qualquer instituição que almeje consolidar-se no mercado, de forma competitiva e sustentável, invista em uma política de desenvolvimento de competências.

Embora existam várias concepções e vasta literatura sobre o conceito de competência, para efeito deste texto, poderíamos caracterizá-la como a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes que um profissional possui e que, intencionalmente mobilizados, geram resultados orientados para que os objetivos sejam atingidos.

Assim, uma política de desenvolvimento de competências é composta por três variáveis que se completam: definição da estratégia do negócio; definição das competências essenciais; e alinhamento das competências individuais com as competências essenciais.

Podemos definir a estratégia do negócio perguntando Por que existimos? e Aonde queremos chegar? Da mesma forma, para definirmos as competências essenciais vale perguntar: Quais são as competências que nos diferenciam e que se constituem na razão de nossa existência? Por último, para alinhar as competências individuais com as essenciais precisamos saber: Quais são as competências que precisam ser desenvolvidas?

Toda política de desenvolvimento de competências caracteriza-se por um conjunto de ações que visam a aprendizagem que, como sabemos, se define por mudança de comportamento. Isto posto, não basta oferecer oportunidades de aprimoramento por meio de cursos, oficinas e/ou palestras. É preciso avaliar seu impacto na melhora da intervenção.

Estrategicamente, então, é fundamental diagnosticar as competências atuais e definir as competências a serem adquiridas.

Gestão de Pessoas e Educação Física I: cultura organizacional

Atualmente estou respondendo por uma disciplina em um programa de especialização em Educação Física Escolar cujos objetivos são discutir os aspectos gerais da gestão de pessoas e analisar seu impacto para o alcance dos resultados. A primeira vista, talvez, poderíamos estranhar esse conteúdo no referido programa, no entanto, é preciso lembrar que são as pessoas e o que elas fazem que definem o sucesso de uma instituição.

Qualquer instituição, seja ela uma escola, academia ou clube, precisa estar atenta e gerenciar as demandas interna (diminuição de custos, relações interpessoais, expectativas profissionais) e as demandas externas (competitividade, sustentabilidade, posicionamento no mercado, metas e resultados).

É por esse motivo que a gestão é importante, pois ela se configura como um processo de enfrentamento dos desafios que, para sua solução, envolve e depende da potencialização das competências dos colaboradores e só desta forma pode maximizar resultados.

Ou seja, estamos falando de enfretamento de desafios, potencialização das competências dos colaboradores e maximização dos resultados. Para cada um destes eixos, respectivamente, podemos associar os aspectos “cultura organizacional”, “desenvolvimento de competência e carreira profissional” e “liderança”.

As manifestações (explícitas ou veladas) das crenças, dos valores, das idéias, manifestas através dos discursos, dos comportamentos verbais e não verbais, das tradições, das brincadeiras, dos rituais e das histórias construídas ao longo do tempo e disseminadas entre os membros do grupo caracterizam a cultura organizacional.

Desta forma e dependendo da instituição, a cultura pode estar orientada para o sucesso e para as metas dentro de um ambiente de relações respeitosas e colaborativas no qual o comprometimento e a responsabilidade são visíveis ou o contrário disto. O que sabemos, no entanto, é que aqueles que exercem a gestão têm um papel preponderante na construção e consolidação da cultura organizacional.

Autoconhecimento: para construção de relações mais verdadeiras e produtivas

Feriado de carnaval em Sampa com chuva e minha folia foi cinematográfica. Entre uma coisinha aqui outra ali, aproveitei para ver e rever alguns filmes e acho que encontrei algo em comum entre Guerra nas Estrelas (Star Wars) e Cisne Negro (Black Swan, 2010): ambos apontam que nós, seres singulares e capazes de realizar tantas proezas, também temos o lado negro da força ou o nosso lado B.

Admitir que somos egoístas, interesseiros, destrutivos, individualistas, preconceituosos não é nada fácil, afinal fomos educados para sermos (ou parecermos) solidários, generosos, altruístas, gentis. Nada de errado nisso, pois vivemos em sociedade e, do contrário, seria a barbárie.

No entanto, é preciso reconhecer a complexidade da natureza humana e admitir que escondemos, até de nós mesmos, aquilo que faz parte da nossa essência. Tomar consciência e entrar em contato com o “lado luminoso” e com o “lado sombrio” de nós mesmos é desenvolver e ampliar nosso autoconhecimento.

O autoconhecimento é um processo longo e que não tem fim, mas que é imprescindível para tornar nossas relações familiares, sociais e profissionais mais sólidas, verdadeiras e produtivas. Olhar para dentro de nós é buscar conhecer aquilo que valorizamos e o que queremos; conhecer as nossas tendências, ou seja, o quanto somos tendenciosos. Sem isso projetamos no outro o que é nosso.

Sucesso pode ser definido de várias formas e acho que tem a ver com isso: com o esforço e com o comprometimento pessoal na direção do amadurecimento e do autoconhecimento.

Não é a toa que os personagens principais dos filmes (Luke e Nina, respectivamente) só se tornaram adultos, de fato, depois de toparam com o seu íntimo, com a essência de todos nós.

Ps: lembrei-me da Ciranda da Bailarina

TIC’s na Escola: espaço para a inovação e criação II

No artigo da semana passada advoguei que a experiência escolar deve garantir que o aluno desenvolva a competência da autoria, ou seja, que, a partir do uso das TIC’s, seja capaz de construir e compartilhar conhecimento. Tal tese está alicerçada em um pressuposto: é anacrônico perguntar se devemos ou não usar as TIC’s na escola.

Considerando que o princípio da autoria está relacionado com o desenvolvimento da autonomia, da criticidade e da independência intelectual sabemos que esse processo é longo e que depende da atuação diária do professor. É através da sua mediação pedagógica que o ambiente propício é criado e o processo toma forma.

Isso significa que para que as TIC’s possam ser ferramentas para a inovação e criação o professor deve se perguntar: como ampliar minhas competências docentes para usá-las em sala de aula?

Para isso, talvez, seja preciso admitir nossas resistências, nossos medos. Admitir que estamos na zona de conforto. Por outro lado é preciso saber (no sentido de sabedoria) que as TIC’s não são uma panacéia e que, portanto, não vão resolver todos os desafios educacionais. Saber, ainda, que não seremos substituídos por elas. Ampliar as competências docentes, portanto, está intimamente relacionado com disponibilizar-se para a formação continuada. E aprender sempre.

Transformar as Tecnologias de Informação e Comunicação em Tecnologias para a Inovação e Criação será sempre, para nós imigrantes digitais, uma aventura desafiadora e mobilizadora, haja vista que não dominamos esse processo. Porém, podemos contar com nossos alunos e em uma relação de troca estabelecer uma parceria.

Nossos alunos, por certo, enquanto nativos digitais dominam e usam as TIC’s. No entanto, fazem isso de forma recreativa e social. Nós, professores, temos um papel importantíssimo: devemos oportunizar experiências para que eles aprendam a usá-las para potencializar seu aprendizado.

A propósito: há outra razão para ser professor?